A receita é obvia, mas muitas vezes ofusca o empresário: “Empresa forte é a que trabalha”.

Isso mesmo, apenas as empresas que se dedicam ao se negócio, trabalhando e investindo em cada vez mais trabalhar melhor, de forma mais eficiente, é que conseguem a almejada solidez.

Recentemente o Brasil pode verificar isso na prática. Para todo o consumidor a Perdigão era uma empresa que vinha sobrevivendo, constantemente sendo obscurecida pela gigante Sadia. Na verdade os números indicavam que as margens da sadia vinham mais de operações financeiras do que do real trabalho eficiente, e que a Perdigão tinha que lutar para ser competitiva, mas sem o perfil de alavancar o negócio com operações financeiras de risco.

O resultado o Brasil todo está vendo… a Sadia sendo comprada pela Perdigão após um revés financeiro que abalou mortalmente a gigante.

É lógico que não basta apenas trabalhar sem um rumo claramente definido, assim como não é proibido buscar uma pequena alavancagem financeira, mas os riscos devem ser ponderados com muito cuidado para não se ter outra “Sadia” nas mãos.

A seguir reproduzo uma reportagem contando um pouco do que ocorreu entre a Sadia e a Perdigão; boa leitura.  

---

Onde a Sadia perdeu o jogo

Ou por que a Perdigão comprou a Sadia - e não o contrário

Por Oscar Malvessi para a Revista Exame - 28.05.2009 - 00h01

A derrocada financeira da Sadia, que culminou com a absorção da empresa pela Perdigão, foi um fenômeno espantoso para a maioria das pessoas que acompanham o dia-a-dia dos negócios no Brasil. Como, afinal, uma empresa considerada sólida, dona de uma das mais tradicionais marcas do país, decide - do dia para a noite - se aventurar no misterioso mundo dos derivativos "tóxicos", dando origem a perdas que acabaram colocando um fim em seus dias como entidade independente? Uma leitura mais cuidadosa dos números da Sadia, porém, mostra que esse espanto não tem razão de ser. Pior, evidencia que essa derrocada, longe de ter sido causada pelos infortúnios de um departamento financeiro atrapalhado, foi consequência de uma estratégia deliberada, com origem na cúpula da empresa. Só não viu quem não quis ver.

Nos últimos anos, venho analisando sistematicamente o desempenho da Sadia e de outras dezenas de companhias abertas brasileiras. Sempre me chamou a atenção o fato de grande parte do lucro da empresa ter origem em operações financeiras. No período de 1996 a 2007, o lucro operacional - aquele que vem da tediosa venda de frangos e salsichas - representou apenas 57% do lucro total da Sadia. Os outros 43% foram resultado de transações financeiras. No mesmo período, a média de empresas de capital aberto mostra como a Sadia estava fora da curva nesse quesito. Receitas financeiras representam apenas 18% do lucro total de outras companhias. Além disso, a análise dos números mostra que a Sadia nutria um desmesurado gosto pela alavancagem. Enquanto a média das empresas abertas tem um endividamento de curto prazo de 13% de sua dívida total, na Sadia nunca representou menos do que o dobro disso. Percebe-se, portanto, que alavancar a empresa financeiramente sempre foi um objetivo. Não foi a Sadia que mudou ao se encantar com derivativos. Os instrumentos financeiros, isso sim, evoluíram de maneira mais rápida que a capacidade que seus executivos tinham para administrá-los.

Entre 2002 e 2007, fiz três apresentações à direção da Sadia. Meu objetivo era alertá-los sobre os perigos dessa crescente dependência do jogo financeiro, em detrimento da devida atenção à operação. Nessas apresentações, mostrei um dado que julgava fundamental. Enquanto a Sadia tinha lucros ilusórios, sua arquirrival, a Perdigão, crescia. Essa tendência se manteve. Entre 2000 e 2008, as vendas da Perdigão cresceram 73% mais que as da Sadia. Ao mesmo tempo, a Perdigão mantinha seu foco no aumento de sua produtividade. Na média de 2000 a 2007, 72% do lucro da Perdigão veio de sua operação. Embora seja um número menor que o da média das empresas, vale destacar que essa relação foi superior a 90% de 2003 em diante. Na Sadia, manteve-se inalterado. Disse a eles que o lucro financeiro destruía valor, em vez de criá-lo. Minhas apresentações foram encaradas como mero blá-blá-blá de um professor ranzinza.

Foi aí, hoje se sabe, que a Sadia perdeu o jogo para a Perdigão. Em vez de adotar uma estratégia inovadora para suas atividades operacionais, que traria benefícios perenes para seus acionistas, a companhia decidiu criar uma armadilha para si mesma. Qual é a lição que o caso da Sadia traz? Ela é simples, mas tem sido ignorada por empresas tradicionais e sólidas, que desmancharam no ar ao primeiro sopro dos ventos da crise. Lucros trimestrais vêm e vão. O que cria valor para o acionista, porém, é a dedicação ferrenha, dia e noite, ao aumento de produtividade da operação, o crescimento das vendas e a remuneração variável vinculada não ao lucro de um mero trimestre, mas sim à geração de valor de longo prazo. A punição para quem não o faz pode demorar, mas aparece - quem se deixa levar por soluções fáceis é invariavelmente engolido por quem fez a coisa certa.

Oscar Malvessi é professor de finanças corporativas da FGV-Eaesp

Fonte: Portal Exame

---

Gerir qualquer coisa quando está tudo em ordem até que é fácil, a arte da gestão eficiente está em garantir que tudo continue em ordem mesmo quando os cenários mudam drasticamente.

Competência e dinamismo na gestão do planejamento dos vários cenários é fundamental nestes momentos.

Com a chegada da atual crise vários modelos de gestão vieram por água abaixo, mostrando suas fragilidades em não conseguir ajustar a operação do negócio às novas condições impostas.

Alguns de nossos clientes já entraram em contato conosco buscando aconselhamento quanto a como proceder no novo cenário, buscando validar os resultados do planejamento refeito com base nas novas premissas. Esse passou a ser o momento em que as consultorias passaram a ter o papel importante de assessores na orientação quanto a alternativas estratégicas e operacionais para manter os negócios estáveis dentro do possível.

Esperamos que os empresários vejam que esse é mais um momento em que as consultorias podem agregar muito aos seus negócios, aportando o conhecimento aos times responsáveis pela gestão estratégica.

A SANNA Consultoria Empresarial coloca seus serviços à disposição. Acesse o nosso site para fazer contato conosco.

Segue o artigo mencionado, boa leitura!

---

Gestão repensada

por Cleyson Dellcorso - 09/03/2009

Talvez se enganem os que julgam que precisam melhorar a área comercial, ou que o segredo está em reestruturar o departamento financeiro

Até a poucos meses, vínhamos navegando em mar de almirante: não tínhamos marolas consideráveis, o vento parecia soprar a favor e principalmente: nenhuma tempestade estava prevista no horizonte. Alguns até soltaram as amarras de tão tranquila que era a situação.

De um momento para outro, porém, como um verdadeiro tsunami econômico, a paisagem se alterou e a turbulência surgiu, nos obrigando a fazer um esforço muito grande para continuar na superfície.

Os mais afoitos jogaram para fora do barco parte da tripulação, posições de trabalho foram cortadas, desprezou-se muito conhecimento e experiência, bons colaboradores foram despedidos e, principalmente, muitos amigos ficaram numa situação difícil, mas, naquele momento, parecia ser a melhor solução.
O lado bom desse turbilhão é que nos acordou de um sono letárgico e com uma severa chacoalhada nos fez ver que mudanças precisam ser implantadas com a máxima urgência, caso contrário a sobrevivência ficará comprometida.

Ações que deveriam estar em prática foram postergadas pela situação tranquila em que vivíamos, mas agora é preciso união para repensar o modelo de gestão a ser adotado.

Talvez se enganem os que julgam que precisam melhorar a área comercial, talvez de enganem também aqueles que pensam que o segredo está em reestruturar o departamento financeiro. Em minha opinião, o que necessita ser mudado é o conceito do negócio em si. Não priorizando esta ou aquela área, não dando importância apenas à área comercial, financeira ou outra qualquer. Todos precisam atuar para o bem comum e da empresa. Individualidades e vaidades pessoais e departamentais, estão fora de qualquer consideração, o importante é o grupo colaborando com a organização e esta criando o "the best place to work" para seus funcionários.

Após o choque inicial e passado o vendaval de incertezas, observamos que todos devem caminhar em bloco, todas as áreas em sintonia, focadas na missão, visão, valores e competências organizacionais da empresa. Espera-se que isto já faça parte da cultura neste momento, caso contrário, medidas urgentes devem ser tomadas para que estes sejam os pratos de subsistência da organização nos próximos dias.

Nesse modelo que se desenha, a área comercial fica isolada se não tiver o apoio e amparo da área de marketing, que deve deixar de ser uma simples demandadora de peças publicitárias para ser o centro estratégico de toda a empresa, além de atuar no enlace de todo o canal.

De nada adianta marketing e comercial andarem alinhados e em sinergia se não tiverem a companhia da área de recursos humanos, que deverá antever as necessidades e prover ao pessoal as habilidades, competências e comportamentos para que estejam perfeitamente integrados e confortáveis com os parâmetros traçados pelos estrategistas.

Essas três áreas devem estar apoiadas em pilares firmes que dão sustentação a toda estrutura organizacional: a área financeira e a área de compras e negociação com fornecedores.

Nas distribuidoras e nas revendas, os vendedores devem deixar de ser vistos como clientes finais pelo resto da organização, para todos tornarem-se parceiros e aliados do consumidor final. Todo o quadro de funcionários deve interagir no negócio, para que, como um só corpo coloquem-se à disposição do mercado para orientar, sugerir, auxiliar e, se for o caso, vender os seus produtos.

Em tempos de crise, vê-se o momento adequado de união, criatividade, empreendedorismo, coragem, visão e principalmente atender às reais necessidades do cliente, lembrando sempre que a crise não é só sua, mas afeta a ele também.

---

A formação destes comandantes não ocorre da noite para o dia, mas é um trabalho de modelagem dos princípios e dos conhecimentos necessários para as tomadas de decisão. A consultoria pode ajudar aportando uma bagagem de técnicas, processos, e até de recursos para tarefas de ajuste, colaborando na evolução administrativa, mas a formação é fruto da escola e da experiência.

Um exemplo de formadores de lideranças, e que apoiamos e indicamos, e que servem de exemplo são as ações da FFM - Fundação Fritz Müller – Fundação associada à Fundação Dom Cabral e que tem se destacado como referência em Educação Continuada e Educação Corporativa no estado de Santa Catarina. Sendo destaque no desenvolvimento de pessoas e organizações, promovendo a educação, incluindo o desenvolvimento científico, tecnológico e cultural.

A iniciativa da FFM é extremamente importante para a formação de líderes capacitados para a gestão moderna que se faz cada vez mais imprescindível. É uma entidade que adquiriu respeito no meio empresarial regional.

Empresas que foquem na formação profissional de longo prazo, empregando soluções como as da FFM ou que contem com consultorias de qualidade para a solução de situações mais imediatas e específicas, estarão cada vez mais sólidas e resistentes a esta e próximas crises.

Com relação a consultorias, não deixe de consultar os sites da SANNA Consultoria Empresarial, da GHERPELLI Consultoria e de nossos parceiros, existem diversas opções, especializadas em diversos segmentos, que podem contribuir muito na gestão operacional e estratégica.

Uma das soluções mais comentadas são os cortes de pessoal. Algumas empresas iniciaram o processo dando férias, outras ofereceram planos de demissão voluntária, e outras já partiram para as demissões.

O verdadeiro objetivo é “reduzir custos”. Um fato que não se pode deixar de lado é que o corte de custos é algo que deve ser buscado em qualquer situação (com crise ou sem), assim sendo se faz necessária uma ação diferente para enfrentar este momento.

A ação que deve ser priorizada é a da criatividade!!!

Se a empresa já atuava com custos reduzidos, a solução agora é ser criativo, identificando alternativas para manter a empresa operando com lucratividade, mesmo que para isso tenha que quebrar paradigmas e começar a atuar de forma diferente, afinal de contas o objetivo da lucratividade só pode ser atingido se a empresa puder produzir algo que alguém ainda precise!!!

Se uma empresa vendia máquinas e com a crise os clientes não devem investir mais nos próximos meses, o negócio pode ser prestar serviço de manutenção; desta forma a equipe será mantida ativa, o contato com os clientes continuará, e as oportunidades de voltar a vender serão mais facilmente identificáveis.

Ser criativo é estar disposto a quebrar paradigmas e deve ser o foco das empresas, sendo assim, os recursos humanos continuam a ser necessários, pois são as pessoas que podem agregar criatividade e se dispor a quebrar paradigmas. A opção por demissões deve ser considerada só como uma das última opções, e deve estar atrelada a eliminar pessoal que já não vinha sendo adequado às necessidades da empresa, ou que com as novas metas deixam de ser necessárias. Quando a crise acabar as pessoas voltam a ser necessárias e o custo para contratar novos e treinar pode implicar em custos que inviabilizem a empresa.

Nesta linha vale a leitura do artigo da Caroline Mazzonetto para o “Empreendedor.com.br”, que reproduzo a seguir, com comentários de Edison Cunha, diretor da Trevisan Consultoria.

Boa leitura!

Demitir não é a única saída

por Caroline Mazzonetto

Para diminuir custos e manter a lucratividade durante a crise, especialistas recomendam várias alternativas para fugir da demissão de funcionários.

A crise econômica mundial já chegou ao Brasil e está deixando os lojistas preocupados. De acordo com pesquisa do IBGE, a maior probabilidade é que o varejo brasileiro cresça 4% nesse ano – em 2007, o número foi de 10%. Mesmo com o índice positivo, a situação da maioria dos países desenvolvidos, que prevê recessão para 2009 em todos os setores, já faz os lojistas brasileiros pensarem em alternativas para diminuir os gastos da empresa a fim de sobreviver à crise.

“Quando se fala em reduzir custos, a primeira coisa que surge é cortar mão-de-obra. Mas demitir gente deve ser a última conseqüência, porque ao cortar funcionários você reduz o seu poder de mercado”, explica Edison Cunha, diretor da Trevisan Consultoria. Para ele, fazer um mapeamento dos custos e reorganizá-los é uma alternativa mais eficaz às demissões.

Em geral, as empresas não têm uma separação organizada dos custos de produção – o que se gasta com energia, telefonia, água ou material de escritório, por exemplo. Com o mapeamento o lojista define os custos, dos mais aos menos relevantes. “Não adianta fazer cortes pequenos quando você tem custos muito mais relevantes que poderiam ser gerenciados de forma mais adequada”, acrescenta Cunha. Muitos dos gastos também podem ser renegociados, como planos de telefonia e contratos com fornecedores.

Por outro lado, a preocupação não pode se resumir à diminuição dos custos: é preciso também aumentar receitas. O lojista pode fazer um estudo de quais são os produtos e serviços oferecidos que têm margem de lucratividade maior. Dessa forma, os artigos deficitários podem ser eliminados do mix, enquanto os quem dão mais lucro recebem mais investimento. Outra questão é ficar de olho no que o consumidor vai exigir nesse momento de crise. “Talvez ele peça um produto diferenciado. Você pode adquirir um produto B igualmente interessante com preço mais reduzido”, diz o consultor.

O diretor de operação da Human Brasil, empresa de consultoria em Recursos Humanos, Fernando Montero da Costa, ainda cita outras medidas para enfrentar a crise, como economizar com embalagens e utilizar sistemas que tornem as operações mais rápidas e eficientes. Se ainda assim o impacto das reduções não for significativo, há alternativas que não incluem a dispensa dos funcionários: redução da jornada de trabalho, suspensão do contrato de trabalho por um determinado tempo, férias coletivas, regimes alternativos de turnos ou de descanso da mão-de-obra.

“Está se desenvolvendo um nível de criatividade bastante alto, com várias opções, mas isso tem um limite, que é a capacidade do empresário de manter os profissionais”, argumenta Costa. Em alguns casos, os cortes de custos ajudam, mas não são suficientes para conduzir a empresa à lucratividade. “Você vai por fases: diminuir custos e melhorar o mix de produtos para ser mais atrativo. Só depois disso a fórmula é reduzir uma parte da mão-de-obra. Sempre é a última possibilidade”, acrescenta Edison Cunha.

Fonte: Empreendedor.com.br

---

Existem diversos fatores que influenciam nas vendas, desde a formação do preço de venda, marketing, publicidade, e até atendimento aos clientes.

Quando vemos o atendimento aos clientes sendo feito nos mesmos moldes do passado, não quanto aos quesitos de cordialidade, mas quanto ao tratamento dado ao cliente ingênuo e desinformado notamos a importância de atualizar a equipe de vendas ao novo perfil dos clientes.

Lendo a reportagem feita por Clayson Dellcorso e publicada na Reseller Web julguei importante reproduzir no nosso blog, para que nossos leitores dediquem uns instantes para ler e refletir sobre esse tema. Boa leitura!

---

Ser cliente (ainda) é padecer no paraíso

por Cleyson Dellcorso :consultor e escreve mensalmente no Reseller Web

13/01/2009

cliente atual é muito mais bem informado que o de antigamente e determinadas "técnicas" de venda já estão ultrapassadas há anos

Normalmente, costumo aproveitar o recesso de final de ano não só para reflexões, analises e planejamento, mas também para algumas atividades radicais, tais como fazer compras quando as ruas estão abarrotadas de gente.

No final do ano passado, visitei algumas lojas especializadas, pois precisava trocar meu notebook e fazer um upgrade no desktop. Infelizmente, pude ver que muitas das revendas visitadas não terão vida longa frente ao cenário que se vislumbra.

Encontrei vários tipos de vendedores: desde aqueles que ainda vivem no tempo em que o consumidor tinha pouca informação sobre os produtos, até aqueles que desconhecem que o cliente tem seus direitos. São profissionais despreparados que, mesmo atuando no mercado de tecnologia, nem desconfiam que o cliente tenha acesso à Internet e que, antes de sair às compras, costuma fazer pesquisas de preço, características e modelos do que procura. Em outras palavras: o cliente atual é muito mais bem informado que o de antigamente e determinadas "técnicas" de venda já estão ultrapassadas há anos.

O panorama atual exige que o profissional da área tenha uma preparação muito maior para lidar com o cliente.

Considerando a grande concorrência, o tipo de produto oferecido e, principalmente, considerando que estamos no final da primeira década do século XXI, é difícil de acreditar que ouvi frases do tipo: "vai por mim, o preço vai subir, não há nada melhor, ninguém vende mais barato que nós" e outras pérolas. E tudo isto em revendas da área de tecnologia!

Se tudo isso não bastasse, em uma delas fiz uma compra para ser enviada via sedex em, no máximo 48 horas, pois havia somente aquele produto no estoque da matriz e o que aconteceu foi que recebi a encomenda uma semana depois via transportadora, em embalagem inadequada e com o produto diferente do faturado. Em uma época em que clientes devem ser conquistados com todo o cuidado, foi uma ação desastrada.

O mercado está seletivo, o cliente é bem informado, a concorrência é grande e as margens são pequenas. Somente estarão firmes no mercado aqueles que investirem no seu pessoal e no planejamento estratégico de suas ações.

Não podemos esquecer que mente parada não evolui. Quando uma equipe de vendas fica apenas vendendo de forma operacional, a qualidade cai e o volume de vendas também. O lucro é resultado do constante desenvolvimento dos talentos da empresa. O mercado é dinâmico, portanto as equipes também deverão ser dinâmicas.

Treinamento constante é a solução!

Além dos treinamentos, é necessário transformar a área de marketing, de um simples setor de propaganda, em uma área que tenha o desafio e competência em planejar, mostrar o caminho e unir toda a cadeia de valor envolvida no negócio.
Para ter sucesso, todos os atores desse cenário deverão ter motivação, informação, atualização, criatividade e senso de inovação, pois somente assim terão a percepção e a atitude necessárias para transformar a venda em um momento gratificante para o cliente, a fim de que ele volte a procurar aquele fornecedor e dê boas referências em sua rede de convívio.

Para que se comemore esse sucesso ao final do ano que se inicia, o momento de agir é agora!

Sucesso para você em 2009!

---

Que possamos vencer os desafios que virão e cada vez mais evoluirmos juntos como empresas, e principalmente como pessoas!

A SANNA Consultoria Empresarial deseja aos clientes, parceiros e colaboradores um

feliz Natal e um próspero 2.009

Começa em janeiro de 2009 a segunda fase de implantação do Sped.

Além dos benefícios para a administração pública, esta estapa representa um esforço de trabalho importante para o segmento de TI.

Vale a pena a leitura do artigo publicado na Anefac sobre este assunto.

Nova regra fiscal impulsiona negócios de TI
Gustavo Brigatto e Manuela Rahal | Valor Online

Em pouco mais de três semanas, cerca de 15 mil empresas brasileiras começarão uma nova etapa em seu relacionamento com o Fisco. 

Começa em 1º de janeiro a segunda fase de implantação do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), que prevê a entrega eletrônica das declarações fiscais mensais a partir de maio e da contabilidade anual começando em julho (Sped Fiscal e Sped Contábil). As mudanças vão permitir ao governo acompanhar de forma quase instantânea a arrecadação de tributos e o comportamento das empresas na área. 

A previsão é de que a adoção das regras também vai gerar bons negócios para desenvolvedores de software capazes de ajudar as empresas a se adaptarem à nova fase. Os contratos podem começar em R$ 15 mil e chegar a R$ 250 mil, dependendo do porte e das necessidades da empresa compradora. 

‘O trabalho no ano que vem vai ser pesado’, diz Carlos Kazuo, diretor da Sonda Procwork. Este ano, além dos aportes em desenvolvimento e capacitação de 80 profissionais para uma unidade criada para atuar com o Sped, a companhia comprou R$ 1 milhão em equipamentos para montar um ambiente onde os clientes podem fazer testes para a implantação do sistema. O objetivo é ter 250 contratos até o fim do próximo semestre. 

A Hominealiou-se a uma desenvolvedora de software chilena e vai começar a atender um cliente do setor metalúrgico no início do ano que vem. Segundo Horacio Menin, sócio-diretor da empresa, a projeção é de que o Sped passará a responder por 20% do faturamento da companhia já em 2009. 

Basicamente, as ferramentas para o Sped extraem informações dos sistemas de gestão das empresas (ERPs) e as colocam no formato definido pela Receita Federal. Antes dessa etapa, porém, é preciso fazer um mapeamento de processos e informações que a empresa tem sobre seus produtos e clientes. Essa fase pode durar até quatro meses. 

‘O Sped não é só uma nova obrigação. Estamos falando de um processo que trará uma mudança cultural para a sociedade’, diz Claudio Coli, diretor executivo da desenvolvedora de software Mastersaf. A empresa está envolvida com o Sped desde 2007 e formatou cinco dos 25 sistemas de companhias que participaram do projeto piloto, desenvolvido pelo governo. 

De olho no mercado de pequenas e médias empresas, que não estão as primeiras no calendário de implantação do sistema, a Mastersaf firmou uma parceria com a IBM para oferecer o Sped no modelo de software como serviço. ‘A farmácia da esquina poderá usar o espaço dos centros de dados da IBM para processar e entregar informações ao Fisco’, diz Coli. 

Na Sonda Procwork, Kazuo afirma que a idéia é usar a infra-estrutura montada para oferecer a validação das informações geradas antes do envio ao Fisco. O objetivo é atingir uma camada de empresas de menor porte. 

Severino Benner, presidente da Benner Sistemas, diz que os escritórios de contabilidade serão outro mercado interessante porque vão prestar serviços para quem não tiver condições de investir em uma infra-estrutura adequada. 

Para ele, esse é o momento de melhorar a qualidade da contabilidade das companhias brasileiras. ‘A empresa abre a porta para o Fisco e os contadores devem se modernizar agora’, afirma Benner. A companhia de software de gestão está oferecendo o programa a partir de R$ 26 mil. 

Dois dos principais fornecedores do mercado de ERP - Totvs e SAP -, também estão atentos às oportunidades e já incluíram o suporte ao Sped entre os seus produtos. De acordo com Bruno Ogusuko, gerente de localização e desenvolvimento da SAP, desde setembro está disponível uma atualização do sistema principal da empresa já com as adaptações ao Sped. Mais de 40 empresas estão em fase de implantação. 

Já a ferramenta do Sped Contábil está em teste em dois clientes e deve ser liberada no fim de janeiro. Vinte profissionais do Brasil, Portugal, Alemanha e Índia foram envolvidos no processo de desenvolvimento. Na Totvs, Wilson de Godoy Soares Junior, vice-presidente de gestão de desenvolvimento, explica que o recurso será oferecido como um módulo pago a parte. 

Na CPM Braxis, a opção também foi pela parceria. Junto com o IOB, ela criou um programa de auditoria fiscal que auxilia as empresas a se manterem atualizadas às constantes mudanças na legislação tributária. Um levantamento do perfil fiscal de corporações com faturamento entre R$ 3 milhões e R$ 15 bilhões feito pelo IOB constatou que 83% delas cometeram algum tipo de falha no preenchimento de campos na hora de prestar contas ao Fisco. 

O Grupo Linx criou uma divisão para auxiliar seus clientes no processo de implementação do Sped. ‘Não seria adequado deixá-los caminhar sozinhos’, diz Nércio Fernandes, diretor de pesquisa e desenvolvimento da Linx Sistemas. 

A ABC71 lançou, há dois meses, um programa para pequenas e médias empresas. Já são 6 clientes e outros 40 em negociação, diz Julio Bertolini, diretor comercial da empresa. A companhia oferece o programa por R$ 15 mil e projeta aumento de 15% na receita de 2009 em decorrência dos serviços para o Sped.

Mas é justamente disso que trata a “arte de planejar”! É a arte de estabelecer estratégias para os diferentes cenários possíveis, planejando a reação à cada evento e tendo ferramentas para rapidamente avaliar o impacto de novos cenários na estratégia definida.

Acreditando nesta linha de pensamento é que parabenizo o artigo elaborado por Anselmo Comaru, gerente de projetos SAP/BPM da SYSone Consulting, publicado no B2B Magazine, e que tomo a liberdade de reproduzir a seguir.

---

Artigo: Estratégia é coisa séria
18 de novembro de 2008 às 13h07

Por Anselmo Comaru*

O brasileiro é estratégico por necessidade. Vive em um País rodeado por medidas provisórias, ciclos de maxi-desvalorizações, dependência do mercado mundial, dificuldades na obtenção de linhas de investimentos para seu crescimento, altíssima taxa de impostos, juros muito acima do aceitável em qualquer dos países desenvolvidos. Este é o ambiente em que o empresário brasileiro nasce e aprende a sobreviver, e podemos dizer que só com muita vontade de ser empreendedor para sobreviver a um cenário tão desfavorável.

De uns tempos para cá, com o fortalecimento econômico brasileiro, o empresário passou a acreditar mais em seu negócio, sua sustentabilidade, mas convive com as eternas dúvidas: Para onde vamos? Quanto vai durar esta estabilidade? Quanto tempo falta para a próxima crise?

Na verdade, se o empresário brasileiro não compra estratégia, é por pensar que não necessita. Quando compra, é por pensar que está em apuros e não para crescer. Quando  isso acontece já é tarde, pois sua visão e fôlego não mostram horizontes além do seu próprio nariz.

Para seguirmos em crescimento acelerado, a estratégia no Brasil deve ter mais espaço, ser personalizada — tudo para que seu efeito seja mais duradouro e certo.  Mas, como fica a situação do empresário que adota a estratégia errada ou copia a de seus concorrentes?

Toda estratégia deve ser respeitada. Grandes pensadores como Michael Porter, da Escola Americana de Estratégia,  e Michel Godet, Escola Européia de Estratégia, incentivam a constante utilização do pensamento estratégico, nos bons e maus momentos. Tudo, pois este é um fator que incentiva o crescimento imediato e de longo prazo, de olho no mercado, na concorrência, nas tendências.

Podemos dizer então que agir com base em previsão nos permite acertar o alvo. Agir  com base em prospectiva estratégica permite que acertemos a parede até que o alvo seja finalmente desenhado, e aí sim, conferir a pontaria.

*Anselmo é gerente de projetos SAP/BPM da SYSone Consulting

---

---

Comentário de Max Gehringer- Rádio CBN, falando sobre o mercado de trabalho:

Existem pessoas que realmente sabem dar respostas sábias às grandes questões sobre o mercado de trabalho. Aqui vai um pequeno resumo da entrevista com o famoso Reynold Remhn :

Primeira Pergunta : Ainda é possível ser feliz num mundo tão competitivo?
Resposta: Quanto mais conhecimento conseguimos acumular, mais entendemos que ainda falta muito para aprendermos. É por isso que sofremos. Trabalhar em excesso é como perseguir o vento. A felicidade só existe para quem souber aproveitar agora os frutos do seu trabalho.

Segunda pergunta : O profissional do futuro será um individualista?
Resposta: Pelo contrário. O azar será de quem ficar sozinho, porque se cair, não terá ninguém para ajudá-lo a levantar-se.

Terceira pergunta : Que conselho o Sr. dá aos jovens que estão entrando no mercado de trabalho?
Resposta: É melhor ser criticado pelos sábios do que ser elogiado pelos insensatos. Elogios vazios são como gravetos atirados em uma fogueira.

Quarta pergunta : E para os funcionários que tem Chefes centralizadores e perversos?
Resposta: Muitas vezes os justos são tratados pela cartilha dos injustos, mas isso passa. Por mais poderoso que alguém pareça ser, essa pessoa ainda será incapaz de dominar a própria respiração.

Última pergunta: O que é exatamente sucesso?
Resposta: É o sono gostoso. Se a fartura do rico não o deixa dormir, ele estará acumulando, ao mesmo tempo, sua riqueza e sua desgraça.

Belas e sábias respostas. Eu só queria me desculpar pelo fato de que não existe nenhum Reynold Remhn.. Eu o inventei. Todas as respostas, embora extremamente atuais, foram retiradas de um livro escrito há 2.300 anos: o ECLESIASTES , Bíblia. Mas, se eu dissesse isso logo no começo, muita gente, talvez, nem tivesse interesse em continuar me ouvindo.

Max Gehringer para a rádio CBN

---

Que a informática é vital para a operação das empresas já é um fato incontestável; agora as empresas estão constatando que a informática como ferramenta de inteligência será também imprescindível.

Nos primórdios os empresários relutaram em informatizar seus negócios, agora é a vez de relutarem em passar a “inteligencia” do negócio para os computadores.

Um ponto importante é tentar não passar a idéia de que a “inteligência” em questão não significa que os gestores irão passar a ser peças descartáveis e que os computadores dominarão a empresa (ao estilo de “Exterminador do futuro - 1,2,3…”).

O que se busca com a “inteligência”, ou BI (Business Intelligence) é fazer com que além de emitir pedidos de compra e venda, manter os saldos de estoque e outras tarefas operacionais, o sistema monitore e alerte os responsáveis de condições que necessitem de uma decisão por fugirem de uma regra definida pelos próprios gestores.

Um exemplo seria o caso de um orçamento que define que se gastará em material de limpeza um determinado valor e este valor está próximo de ser atingido ainda no inicio do mês. Neste caso o sistema emitiria um alerta aos responsáveis para que avaliassem se o caso é uma falha de planejamento, uma necessidade não prevista, mas necessária, ou uma avaliação errada do solicitante. Veja que neste caso o sistema apenas foi “inteligente” para notar um desvio numa regra pré-estabelecida, mas a decisão final será dos profissionais.

A seguir reproduzo um artigo comentando sobre a implantação de BI na Freios Controil, publicado pela Decision Report. Boa leitura!

---

BI muda a dinâmica da Freios Controil
Decision Report 06/10/2008

Enquanto substituía o sistema de gestão empresarial (ERP) desenvolvido internamente por uma solução de mercado, a Freios Controil resolveu adotar também uma plataforma de Business Intelligence, para cruzar dados estratégicos e conferir maior precisão à tomada de decisões. Com o BI, os gestores recebem diariamente um e-mail com indicadores e análises sobre o andamento dos negócios.

“O ERP já traz uma série de relatórios, mas para processar informações de longo tempo e gerar análises gráficas, ele não é a melhor ferramenta”, reconhece Daniel Szczepaniak, responsável pelo setor de Tecnologia da Informação da companhia que emprega 600 funcionários e fatura anualmente cerca de R$ 90 milhões.

Depois de quase um ano avaliando fornecedores e tecnologias, a companhia iniciou a adoção de um ERP desenvolvido pela empresa de Caxias do Sul (RS), Focco3i. Entre janeiro e outubro de 2007 foi feita a implementação do software de gestão. Em paralelo, foi iniciado projeto de adoção de um BI da Sadig, ambos conduzidos pela Otimiza Consultoria.

Nova dinâmica

As informações da área de faturamento e comercial foram migradas para a nova plataforma. “Depois que botamos o BI virou outro mundo”, avalia o responsável, lembrando que antes o trabalho de inserir dados e gerar relatórios ficava a cargo de um programador. Szczepaniak diz que a solução mudou a dinâmica de trabalho da companhia.

O executivo aponta que o projeto de substituição do ERP foi a maior já feito na área de TI da companhia até o momento, consumindo investimentos na casa de R$ 1,1 milhão. Pelas contas de Szczepaniak, para a plataforma de BI o orçamento ficou na casa dos R$ 50 mil.

---